Wer beurteilt wird, überlegt schon, wie das Gespräch verlaufen wird: Was könnte der Vorgesetzte an mir kritisieren? Bekomme ich die gelbe Karte? Muss ich mich rechtfertigen? Plötzlich lässt das Interesse des Mitarbeiters an der Beurteilung nach, er würde ihr am liebsten aus dem Weg gehen.
Wer beurteilt wird, muss rechtzeitig über den Termin informiert werden, damit er sich vorbereiten kann. Was ist in letzter Zeit gut gelaufen, was weniger gut? Die Vorbereitung sollte nicht in letzter Minute stattfinden. Für den Mitarbeiter gilt: Ausreden stehen bei der Vorbereitung nicht im Vordergrund. Es kommt nicht gut an, wenn man bei der Bewertung eine Verteidigungshaltung einnimmt, besser ist es, gemeinsam Voraussetzungen zu besprechen, um Schwächen zu beseitigen und Stärken auszubauen. Der Beurteilte darf hierzu auch Vorschläge vom Vorgesetzten erwarten. Natürlich ist er enttäuscht, wenn vordergründig nur Mängel besprochen werden. Das kann er dann auch zum Ausdruck bringen.
Unterschiedliche Sichtweisen über Leistungen lassen sich nicht immer ausdiskutieren, Mitarbeiter haben aber das Recht, Bewertungen zu hinterfragen und ihre eigene Meinung einzubringen. Zu unterscheiden ist zwischen „Rechtfertigung“ und „Erklärung“ des eigenen Standpunkts. Eine Rechtfertigung wirkt leicht wie ein Widerspruch, eine Erklärung wirkt überzeugender. Trotz guter Vorbereitung kann im Gespräch schnell Nervosität aufkommen. Wer unsicher ist, sollte das Beurteilungsgespräch deshalb im Voraus über ein Rollenspiel üben, z. B. mit einem Freund als Beurteiler.
Gesprächsführung
Für den Beurteilenden gilt: Die Möglichkeiten der Leistungsverbesserung sollten stärker betont werden als die Defizite. Er sollte darüber hinaus realistische Erwartungen an eine Verhaltensänderung haben, der Mitarbeiter kann nicht auf Anhieb seine Leistung verdoppeln. Schon seine Bemühungen verdienen ein ausdrückliches Lob, auch wenn das endgültige Leistungsziel noch nicht erreicht ist. Dadurch wird das Bedürfnis des Mitarbeiters nach Anerkennung teilweise befriedigt.
Beurteilungsbogen als Feedback
Entscheidend ist der normale Leistungsstand über einen längeren Beobachtungszeitraum. Wer beurteilt wird, sollte idealerweise die einzelnen Beurteilungskriterien oder zumindest das Anforderungsprofil an seine Position kennen.
Die Personalbeurteilung sollte sich nicht am besten Mitarbeiter orientieren und ihn als Vorbild hinstellen. Sie darf auch das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters nicht verletzen. Er hat das Recht, sich zu äußern, und ist bei der Beurteilung zur Stellungnahme „verpflichtet“. Im Gespräch informiert der Monteur den Vorgesetzten, weshalb er sich eventuell nicht voll entfalten kann und welche Voraussetzungen für bessere Leistung noch zu erfüllen sind.
Mögliche Fehler bei der Beurteilung
Mitarbeiter zu beobachten ist für den Vorgesetzten immer ein Prozess der Wahrnehmung und verlangt sehr gute Urteilsfähigkeit. Dabei kommt es zu verschiedenen Fehlern. Vom „Überstrahlungseffekt“ spricht man, wenn er von einem auffälligen Leistungsmerkmal des Mitarbeiters auf sein Gesamtbild schließt. Eine einmalige Beobachtung überstrahlt alle anderen Wahrnehmungen. Vom „Aktualitätseffekt“ spricht man, wenn die jüngsten Beobachtungen den Gesamteindruck übermäßig prägen und im Gespräch besonders hervorgehoben werden. Der „Sympathieeffekt“ bedeutet, dass sympathische Mitarbeiter großzügig und positiver beurteilt werden; an weniger sympathische Mitarbeiter werden dagegen höhere Erwartungen gestellt. Der „Hierarchie-Effekt“ bewirkt, dass diejenigen mit viel Verantwortung aufgewertet und Wahrnehmungen in ihrem Fall beschönigt werden.
Der nachsichtige Beurteiler schaut schon mal großzügig über Fehler hinweg, ihm geht es um Harmonie, er akzeptiert Erklärungen, damit es nicht zu Diskussionen kommt. Strenge Beurteiler nehmen Spitzenleistungen der Kollegen als Maßstab und betrachten besondere Leistungen als den Normalfall.
Quelle: R. Leicher
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